Το παρωχημένο και το σύγχρονο επιχειρηματικό μοντέλο και η περίπτωση της ΔΕΗ

του Παντελή Κάπρου

Με αφορμή την οικονομική κρίση της ΔΕΗ είναι σκόπιμο κανείς να πάρει κάποια απόσταση από τις λεπτομέρειες του ζητήματος και να δει το θεμέλιο της κρίσης. Ανεξάρτητα από τις σοβαρές συγκυριακές αιτίες, η βάση της κρίσης της ΔΕΗ πρέπει να αναζητηθεί στο παρωχημένο επιχειρηματικό μοντέλο και στην αδυναμία προσαρμογής της στις νέες συνθήκες.

Μεταξύ των πολύ μεγάλων επιχειρήσεων ηλεκτρισμού, η
E.ON και η ENEL ήταν από τις πρώτες εταιρείες που ανακοίνωσαν ριζική αναδιοργάνωση θέτοντας τους συμβατικούς σταθμούς ηλεκτροπαραγωγής σε υπεργολαβική σχέση και εστιάζοντας στις ανανεώσιμες πηγές, τις υπηρεσίες ενέργειας και τα δίκτυα. Η GDF SUEZ ανακοίνωσε την αλλαγή ονόματος σε ENGIE και ριζική αναδιοργάνωση που να αντανακλά τη στρατηγική επιλογή ότι το μέλλον είναι 3D, χωρίς άνθρακα, αποκεντρωμένο και ψηφιακό. Η Eneco ξεκίνησε μια νέα επιχειρηματική στρατηγική που εστιάζει αποκλειστικά στην καινοτομία με βάση στις πελατοκεντρικές υπηρεσίες, όπως η διαχείριση μέσω κινητών τηλεφώνων (Oxxio App) και ο έξυπνος θερμοστάτης Toon. Η αλλαγή του επιχειρηματικού μοντέλου συντελείται ραγδαία και στις ΗΠΑ παρά τη μη τιμολόγηση των εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα όπως στην ΕΕ.

To παραδοσιακό επιχειρηματικό μοντέλο συνδύαζε μεγάλου μεγέθους μονάδες παραγωγής με μεγάλη βάση πελατών, ώστε μέσω διατήρησης μεγάλου μεριδίου στην αγορά να επιτυγχάνονται τα πλεονεκτήματα της καθετοποιημένης ολοκλήρωσης και των οικονομιών κλίμακας. Η de facto προνομιακή διαχείριση των πιο αποτελεσματικών πόρων (π.χ. φθηνές ενεργειακές πηγές, λιγνίτης, πυρηνικά, υδροηλεκτρικά) καθιστούσε αποτρεπτική την είσοδο ανταγωνιστών, οι οποίοι είχαν μέλλον μόνο σε εξειδικευμένα μικρά τμήματα της αγοράς (παραγωγή με φυσικό αέριο, εμπόριο ενέργειας και προμήθεια σε ειδικούς πελάτες, ανανεώσιμες πηγές ενέργειας). Η διατήρηση των προϋποθέσεων για μεγάλες οικονομίες κλίμακας συνεπαγόταν ότι σημαντικά στοιχεία παγίου κόστους έχουν μεγάλο μερίδιο στην κοστολογική δομή και μάλιστα είναι ανελαστικού χαρακτήρα. Η κερδοφορία εξασφαλίζεται επομένως όταν η κατανάλωση της πελατειακής βάσης αυξάνεται και εύκολα καταρρέει αν η κατανάλωση μειώνεται, ως αποτέλεσμα για παράδειγμα της ενεργειακής αποδοτικότητας και αποκέντρωσης της παραγωγής, ή της αύξησης του ανταγωνισμού.

Οι εξελίξεις στον τομέα της ενέργειας είναι ραγδαίες:

1. τεχνολογικές (φθηνότερες ανανεώσιμες πηγές συγκριτικά με συμβατικές πηγές ενέργειας),
2. δομικές (ενθάρρυνση της ιδιοπαραγωγής, συμμετοχή της ζήτησης στις αγορές, διασπορά της ιδιοκτησίας παραγωγικών μονάδων),
3. οργανωτικές (ψηφιακές υπηρεσίες, απομακρυσμένος και έξυπνος έλεγχος),
4. ρυθμιστικές (αποθάρρυνση κατοχής δεσπόζουσας θέσης, ιδιωτικοποίηση),
5. χρηματοοικονομικές (ιδιωτικά κεφάλαια χωρίς κρατική παρέμβαση) και
6. πολιτικές (εγκατάλειψη των ορυκτών καυσίμων λόγω μεγάλου κόστους των εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα).

Οι εξελίξεις αυτές εντείνουν την επίδραση παραγόντων που διαταράσσουν το παραδοσιακό επιχειρηματικό μοντέλο. Τέτοιοι παράγοντες είναι η ενεργειακή αποδοτικότητα, η διασπορά της παραγωγής, η αποθήκευση ενέργειας, η απαξίωση παραγωγής μεγάλου μεγέθους λόγω διοξειδίου του άνθρακα (λιγνίτης) ή άλλων εμποδίων (πυρηνική ενέργεια), η εύκολη μετακίνηση καταναλωτών λόγω ψηφιακής τεχνολογίας και οργανωμένων αγορών, η συρρίκνωση της συμβατικής παραγωγής στην παροχή επικουρικών υπηρεσιών παρά ενέργειας λόγω της αύξησης των ΑΠΕ, το διασυνοριακό εμπόριο σε μεγάλη κλίμακα, η συμμετοχή της διαχείρισης της ζήτησης απευθείας σε οργανωμένες αγορές κλπ.

Τα κοινά χαρακτηριστικά των παραγόντων αυτών σχετικά με την αποδιοργάνωση του συμβατικού επιχειρηματικού μοντέλου είναι: η μεταβλητότητα των πωλήσεων, η απαξίωση οικονομιών κλίμακας στην παραγωγή, η αποκεντρωμένη κεφαλαιουχική συγκρότηση και διαχείριση, καθώς και η μετακίνηση του ανταγωνισμού από την παραγωγή στις πελατοκεντρικές υπηρεσίες. Η κοστολογική δομή του συμβατικού επιχειρηματικού μοντέλου είναι καταστροφική στις νέες συνθήκες. Η κοστολογική δομή πρέπει ευέλικτα να προσαρμόζεται στις ποωλήσεις. Η απεμπλοκή από ανελαστικές δαπάνες παγίου χαρακτήρα είναι προϋπόθεση οικονομικής ευρωστίας στις σημερινές συνθήκες όπου η κατανάλωση μειώνεται ή κινδυνεύει να συρρικνωθεί. Η άντληση υπεραξίας από καινοτόμες υπηρεσίες, αντί από παραγωγή σε μεγάλη κλίμακα, προϋποθέτει διαφορετικές επενδύσεις και διαφορετική ειδίκευση στη διαχείριση. Η ευελιξία (σε μέγεθος, προσαρμογή και διαχείριση), η θωράκιση έναντι κινδύνων και μεταβλητότητας, η διαφοροποίηση των προϊόντων απ’ όπου αντλείται υπεραξία είναι οι ιδιότητες-κλειδιά του σύγχρονου επιχειρηματικού μοντέλου που δεν διαθέτει το συμβατικό επιχειρηματικό μοντέλο.

Η ψηφιοποίηση σε συνδυασμό με την αποκέντρωση έχει αναδείξει ως κυρίαρχο επιχειρηματικό μοντέλο το platform business model σε πολλούς τομείς της οικονομίας. Σε αυτήν την περίπτωση η άντληση της υπεραξίας επιτυγχάνεται από την διευκόλυνση της όσο το δυνατόν ευρύτερης συμμετοχής πολυποίκιλων παραγόντων για την πραγματοποίηση συναλλαγών μέσω της πλατφόρμας. Επιτυγχάνονται ταυτόχρονα ιδιότυπες οικονομίες κλίμακας (λόγω της μεγάλης συμμετοχής στην πλατφόρμα και την de facto αποθάρρυνση ανταγωνιστικών πλατφορμών) και σημαντική θωράκιση έναντι κινδύνων και μεταβλητότητας. Κλειδί στην επιτυχία της πλατφόρμας δεν είναι η ιδιοκτησία αλλά η εύκολη και ενιαία πρόσβαση σε κάθε είδους δυνητικό συμμετέχοντα από τον οποίο αντλείται υπεραξία από τον διαχειριστή της πλατφόρμας. Στον τομέα της ενέργειας η πλατφόρμα είναι η συσσώρευση (aggregation) η οποία μπορεί να αφορά σε ΑΠΕ, παραγωγή υπηρεσιών εξισορρόπησης και επικουρικών, συμμετοχή και διαχείριση της ζήτησης, προϊόντα διαχείρισης κινδύνου, αποθήκευση ενέργειας, διαχείριση δικτύων και συναλλαγών σε διάφορα επίπεδα κλπ.

Η στροφή σε πελατοκεντρικές υπηρεσίες συνίσταται στην μετατροπή των πωλητών ηλεκτρικής ενέργειας σε ολοκληρωμένους παρόχους ενεργειακών λύσεων, δηλαδή διαβούλευση, εγκατάσταση, χρηματοδότηση, λειτουργία, συντήρηση και εγγύηση της χρήσης της ενέργειας έναντι αμοιβής. Μέσω αυτού του αναπροσανατολισμού στόχος είναι και η ανάπτυξη εναλλακτικών τρόπων δέσμευσης των πελατών ώστε να αποφευχθεί η συνεχής μετακίνησή τους σε ανταγωνιστές πράγμα που παρατηρείται όταν οι προμηθευτές απλώς πωλούν ενέργεια στον πελάτη. Η εκμετάλλευση «μεγάλων δεδομένων» στις μεγάλες πελατειακές βάσεις μπορεί να δημιουργήσουν προϊόντα με προστιθέμενη αξία εκτός από την ηλεκτρική ενέργεια, όπως τα μέσα ενημέρωσης και ψυχαγωγία, αυτοματισμοί στο σπίτι, ασφάλεια κτιρίων, ενέργεια για εξοικονόμηση, η ανταπόκρισης στη ζήτηση και εξισορρόπηση, η έξυπνη συνάθροιση της χωρητικότητας των πελατών σε συνδυασμό με αποθήκευση και οι ηλεκτρονικές πλατφόρμες αυτόματης συναλλαγής (όπως αυτές που αναπτύσσονται με βάση την blockchain technology).

Σχετικά με τις μονάδες παραγωγής, προωθείται η διαχείριση ως κέντρα κόστους-κέρδους της παροχής υπηρεσιών αντί απλά ενέργειας για μεταπώληση σε πελάτες. Οι ΑΠΕ παρέχουν ενέργεια σε πλατφόρμες συσσώρευσης διαχειριστών-παρόχων, οι συμβατικές μονάδες παρέχουν υπηρεσίες εξισορρόπησης και ειδικοί πόροι όπως οι ευέλικτες μονάδες, οι αποθήκες και τα υδροηλεκτρικά παρέχουν επικουρικές υπηρεσίες και αντλούν υπεραξία από arbitraging. Ο στόχος είναι η κάθε μονάδα να αμείβεται διακριτά από άλλες στη βάση της οριακής αξίας της υπηρεσίας που προσφέρει στην ειδική αγορά στην οποία απευθύνεται, αντί του συμβατικού μοντέλου της διαχείρισης των μονάδων ως χαρτοφυλάκιο κόστους εντός της καθετοποιημένης επιχείρησης. Η οριακή αξία παραγωγής από ΑΠΕ διαφέρει ανάλογα με την εμπορική αξία της σωρευμένης ενέργειας και τη δυνατότητα διαχείρισης μέσω αποθήκης και σε συνδυασμό με ευέλικτες μονάδες. Η οριακή αξία των μονάδων εξισορρόπησης και επικουρικών υπηρεσιών υπολογίζεται με βάση τη διαθεσιμότητα της ισχύος τους και το βαθμό ευελιξίας της παροχής υπηρεσιών ισχύος παρά με βάση την ενέργεια που παράγουν. Ακόμα και οι υπηρεσίες δικτύου έχουν αξία ως πάροχοι ισχύος και ασφάλειας παρά ως πάροχοι ενέργειας. Η αλλαγή από αμοιβή ενέργειας σε αμοιβή ισχύος και διαθεσιμότητας είναι προϋπόθεση για την εύρωστη οικονομική διαχείριση των μέσων παραγωγής, της παροχής ευελιξίας, αποθήκευσης και διαχείρισης της ζήτησης. Η αμοιβή με βάση την ισχύ και τη διαθεσιμότητα είναι βασικό στοιχείο του νέου επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Σε όλες τις περιπτώσεις η οικονομική αποτελεσματικότητα επιτυγχάνεται με την αποκάλυψη της οριακής αξίας των μονάδων μέσω των ειδικών αγορών και όχι εντός χαρτοφυλακίων όπως ήταν η πρακτική συμβατικών επιχειρηματικών μοντέλων.

Η μικρή έκταση του παρόντος σημειώματος δεν επιτρέπει την πλήρη ανάλυση του σύγχρονου επιχειρηματικού μοντέλου. Μπορεί ίσως να ελπίζει κανείς ότι η οικονομική κρίση της ΔΕΗ να οδηγήσει σε ριζική αλλαγή του επιχειρηματικού της μοντέλου, αντί αυτό να μένει στα λόγια όπως γίνεται μέχρι σήμερα. Αλλά και οι ιδιώτες πάροχοι και παραγωγοί, οι οποίοι και αυτοί είναι σε οριακή οικονομική κατάσταση, πρέπει να επενδύσουν τολμηρά στην κατεύθυνση του σύγχρονου επιχειρηματικού μοντέλου και να συγχωνευθούν.   

*Ο Παντελής Κάπρος είναι Καθηγητής Ενεργειακής Πολιτικής στο Εθνικό Μετσόβιο Πολυτεχνείο (ΕΜΠ)

*Το άρθρο περιλαμβάνεται στην έκδοση GREEK ENERGY 2019 που κυκλοφορεί για 8η συνεχή χρονιά το επιτελείο του energypress